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智能音箱推广项目大获成功后，江宇所在公司的名声愈发响亮，业务量呈爆发式增长。这本是值得庆贺之事，可随着业务的急剧扩张，公司内部一些深层次的问题逐渐暴露出来。
一天，江宇正在办公室处理堆积如山的文件，负责行政的同事匆匆敲门进来，一脸愁容地说：“江经理，这次新招的一批员工，培训效果很不理想。他们对新业务上手慢，而且人员流动率高，这样下去可不行啊。” 江宇放下手中文件，揉了揉太阳穴，这段时间他也明显感觉到团队管理上的吃力。业务扩展太快，公司原有的人才培养体系和内部管理机制己难以满足需求。
江宇深知，若不及时进行内部革新，公司很可能在发展的快车道上 “翻车”。他立即组织召开公司高层会议，在会议上，江宇表情严肃，开门见山地说：“各位，公司如今发展迅速，这是好事，但我们也面临着严峻的内部管理问题。新员工融入困难、人才短缺，这些都制约着我们进一步发展。我们必须对内部管理和人才培养体系进行全面革新。”
市场部经理点头赞同：“确实，现在项目越来越多，对人才的要求也越来越高。可我们现有的培训方式太单一，新员工很难快速成长为独当一面的人才。” 技术部主管也接着发言：“而且随着业务跨领域拓展，我们需要复合型人才，既懂技术又懂营销，这样的人才市场上本就稀缺，我们自己培养又缺乏有效的途径。”
经过一番激烈讨论，大家一致决定，从优化人才招聘流程、完善培训体系和建立内部晋升机制三个方面入手进行内部革新。江宇主动请缨，负责人才培养体系的优化工作。
他首先对公司现有的培训内容和方式进行了全面梳理。发现以往的培训多是理论知识灌输，缺乏实际项目操作和案例分析。于是，江宇与各部门负责人沟通，收集整理公司过往的成功和失败案例，将其作为培训素材。同时，他还邀请公司内部的业务骨干和行业专家，组成兼职培训师团队，为新员工传授实战经验。
在培训方式上，江宇引入了 “导师制”。每一位新员工入职后，都会配备一位经验丰富的导师，导师不仅在工作上给予指导，还在职业规划和心理上提供帮助。为了激励导师认真负责，江宇提出将导师的绩效与新员工的成长速度挂钩。
然而，在推行新的人才培养体系过程中，江宇遭遇了重重阻力。一些老员工认为担任导师会增加自己的工作量，而且担心新员工成长过快会威胁到自己的地位，因此积极性不高。为了解决这个问题，江宇组织了多次内部沟通会议，向大家阐明公司的发展战略和人才培养的重要性。他承诺会给予导师相应的绩效奖励和职业发展加分，这才逐渐打消了老员工的顾虑。
在招聘环节，江宇和人力资源部门合作，重新制定了招聘标准和流程。他们不再仅仅看重学历和专业背景，更注重应聘者的创新能力、学习能力和团队协作精神。同时，拓宽招聘渠道，不仅在传统招聘网站发布信息，还积极参与各类行业论坛和高校招聘会，吸引更多优秀人才。
在建立内部晋升机制方面，江宇提议打破论资排辈的传统模式，以员工的工作业绩、能力提升和团队贡献作为主要考核指标。他设计了一套详细的晋升评估体系，让每一位员工都清楚自己的职业发展路径和晋升条件。
尽管采取了这些措施，人才困境依旧没有得到彻底解决。一次，公司接到一个重要的跨领域合作项目，需要一位既懂广告营销又熟悉电商运营的项目经理。江宇在公司内部选拔了一圈，却发现无人完全符合要求。无奈之下，他只能对外招聘，可合适的候选人寥寥无几。
这让江宇意识到，人才培养是一个长期而艰巨的任务，仅靠内部革新还远远不够。他开始思考如何加强与外部机构的合作，比如与高校联合开展人才定向培养计划，或者与专业培训机构合作，为员工提供更系统、更专业的培训课程。
在解决人才问题的同时，江宇还要应对公司内部其他方面的管理挑战。业务流程的优化、部门之间的协作协调等问题都亟待解决。江宇深知，公司的内部革新之路才刚刚起步，未来还有很长的路要走，而他作为这场革新的推动者之一，必须全力以赴，带领公司突破重重困境，实现可持续发展……
